Bij de verkoop van een dienstverlenend bedrijf behoort een overzicht van de omzet per klant vrijwel standaard tot de informatie die een koper wil zien. Liefst over meerdere jaren. Een koper wil weten waar de omzet vandaan komt, hoe afhankelijk de onderneming is van een aantal grote klanten en hoe deze klanten zich de afgelopen jaren hebben ontwikkeld.
Toch vertelt zo’n overzicht vooral iets over het verleden. Voor een koper is minstens zo belangrijk wat er ná de overname met deze klanten gebeurt. Blijven ze klant? Welke klanten kunnen verder groeien? Waar bestaat juist een risico op omzetverlies? En hoe goed kun je als ondernemer onderbouwen waar de omzet van de komende jaren vandaan moet komen?
Juist daar valt bij veel dienstverleners nog winst te behalen. Niet alleen in aanloop naar een verkoop, maar ook in de dagelijkse aansturing van de onderneming.
Klantconcentratie is meer dan een percentage
Een hoge klantconcentratie kan tijdens een verkoopproces een belangrijk risico vormen. Wanneer bijvoorbeeld een groot deel van de omzet afkomstig is van één of enkele klanten, heeft het vertrek van zo’n klant direct impact op de omzet, EBITDA en daarmee mogelijk ook op de waarde van de onderneming.
Een koper zal daarom verder kijken dan alleen het percentage:
- Hoe lang bestaat de klantrelatie al?
- Welke diensten neemt de klant af?
- Hoe heeft de omzet zich de afgelopen jaren ontwikkeld?
- Zijn er meerjarige contracten?
- Hoeveel verschillende relaties bestaan er binnen de klantorganisatie?
- Is de klant verbonden aan de onderneming of aan één specifieke medewerker of aandeelhouder?
Bij dienstverleners zijn deze vragen extra relevant, omdat de omzet vaak minder contractueel is vastgelegd dan bij bijvoorbeeld een SaaS-bedrijf. Veel dienstverlening wordt nog steeds verkocht op basis van projecten, capaciteit of uurtje-factuurtje. Er ligt dan geen contract van drie of vijf jaar waarmee je eenvoudig kunt aantonen dat een groot gedeelte van de toekomstige omzet al vastligt.
Dat risico verdwijnt tijdens een verkoopproces niet vanzelf. Ziet een koper onzekerheid over het behoud van belangrijke klanten, dan komt dat vaak terug in de dealstructuur: een deel van de koopprijs wordt afhankelijk gemaakt van klantbehoud in de eerste jaren na closing. Vertrekt een belangrijke klant alsnog, dan ligt dat risico bij jou.
Meerjarige afspraken kunnen helpen om dit risico te verkleinen, maar zijn binnen dienstverlening niet altijd eenvoudig te realiseren. Daarom is het minstens zo belangrijk dat je op andere manieren kunt aantonen dat een klantrelatie duurzaam is en dat je de ontwikkeling ervan goed begrijpt.
Aanbeveling 1: Breng voor je belangrijkste klanten niet alleen de omzet in kaart. Leg ook vast hoe lang de relatie bestaat, welke diensten worden afgenomen, hoe de omzet zich heeft ontwikkeld, wat contractueel is vastgelegd en welke kansen en risico’s je voor de komende jaren ziet.
Wat kunnen dienstverleners leren van NRR?
Binnen SaaS is Net Revenue Retention, kortweg NRR, een belangrijke KPI. Bij traditionele dienstverleners zien we deze metric nog veel minder terug, terwijl het principe erachter minstens zo relevant is. NRR laat zien hoe de omzet van je bestaande klantenbestand zich ontwikkelt, zonder de omzet van nieuwe klanten mee te rekenen. Stel dat je een jaar begint met €1 miljoen omzet uit bestaande klanten. Gedurende het jaar verlies je €100.000 doordat klanten vertrekken of minder diensten afnemen. Tegelijkertijd groeit de omzet bij andere bestaande klanten met €200.000. Je eindigt dan met €1,1 miljoen omzet uit dezelfde groep klanten en realiseert een NRR van 110%.
Het interessante is dat nieuwe klanten de ontwikkeling van je bestaande klanten niet kunnen maskeren. Een dienstverlener kan jaarlijks 15% groeien terwijl er tegelijk flink wat omzet bij bestaande klanten verdwijnt; zolang er nieuwe klanten binnenkomen, zie je dat niet terug in het totaal. Voor een koper zijn dat twee heel verschillende situaties. Een onderneming die ieder jaar nieuwe klanten nodig heeft om verloren omzet te vervangen, heeft een andere commerciële dynamiek dan een onderneming waarvan de bestaande portefeuille zelfstandig groeit. Daarom zou NRR niet alleen op het dashboard van een SaaS-bedrijf thuishoren.
Waar moet je toekomstige groei vandaan komen?
Wanneer we met ondernemers naar begrotingen kijken, zien we regelmatig een omzetdoel voor het volgende jaar waarbij een belangrijk gedeelte van de groei uit nieuwe klanten moet komen. Nieuwe logo’s zijn vanzelfsprekend belangrijk, maar voordat je naar buiten kijkt, is het verstandig om eerst te onderzoeken hoeveel groeipotentieel er nog binnen je bestaande klantenbestand aanwezig is.
Daarbij kun je onderscheid maken tussen verschillende klantgroepen. Je hebt bijvoorbeeld je grootste en strategisch belangrijkste klanten, de zogenaamde hero-klanten. Daaronder zit vaak een interessante groep klanten die vandaag nog niet tot de grootste accounts behoort, maar wel aantoonbaar potentieel heeft om verder te groeien. Je zou deze groep je rising stars kunnen noemen. Juist die tweede categorie is interessant. Een klant waar je vandaag €50.000 omzet realiseert en die de afgelopen jaren ieder jaar substantieel is gegroeid, kan commercieel meer ontwikkelpotentieel hebben dan een klant van €250.000 waarvan de omzet al drie jaar stilstaat.
Bekijk daarom eens hoe je belangrijkste klanten zich over een periode van drie tot vijf jaar hebben ontwikkeld. Kijk daarbij niet alleen naar de totale omzet, maar ook naar het type dienstverlening. Misschien groeit de klant nog steeds, maar verschuift de omzet van uitvoering naar consultancy. Misschien is een bepaalde dienstverlening volledig verdwenen. Of misschien blijkt dat de omzet bij een klant al jaren gelijk blijft, terwijl de organisatie van die klant zelf in dezelfde periode sterk is gegroeid.
Aanbeveling 2: Maak jaarlijks een klantontwikkelingsmatrix waarin je voor je belangrijkste klanten de huidige omzet, historische ontwikkeling, afgenomen diensten en het toekomstige potentieel bij elkaar brengt. Gebruik die informatie vervolgens ook daadwerkelijk als onderbouwing voor je begroting en forecast.
Een goede forecast begint bij het gesprek met je klant
Historische cijfers alleen vertellen echter nooit het volledige verhaal. Misschien is de omzet bij een klant tijdelijk lager door een reorganisatie. Misschien is er een nieuwe directie aangetreden, wordt een investeringsprogramma tijdelijk uitgesteld of heeft jouw eigen organisatie de afgelopen periode simpelweg te weinig aandacht aan de klant besteed. Andersom kan een groeiversnelling juist het gevolg zijn van een strategische verandering bij de klant die de komende jaren nog veel meer mogelijkheden biedt.
Om dat te begrijpen moet je inhoudelijk dicht op je klant zitten. Iedereen denkt vaak dat hij precies weet wat er bij zijn belangrijkste klanten speelt, maar onze ervaring is dat deze kennis binnen dienstverleners nog lang niet altijd structureel wordt verzameld, vastgelegd en gedeeld.
Een manier om daar gedurende het jaar meer structuur in aan te brengen is een Quarterly Business Review, oftewel een QBR. Dit is een periodiek gesprek waarin je bewust boven de dagelijkse operatie uitstijgt. Je bespreekt dus niet alleen of de lopende projecten goed verlopen, maar kijkt ook naar de ontwikkeling van de organisatie van je klant, gezamenlijke doelstellingen, toekomstige uitdagingen en de manier waarop de samenwerking zich verder kan ontwikkelen.
Daarbij kun je op drie niveaus naar de klantrelatie kijken:
- Operationeel: verloopt de huidige dienstverlening goed?
- Tactisch: welke ontwikkelingen komen de komende maanden aan en wat betekent dat voor de samenwerking?
- Strategisch: waar wil de klant naartoe, welke uitdagingen ontstaan daarbij en welke rol kun jij daarin spelen?
Wanneer je deze gesprekken structureel voert en de uitkomsten verwerkt in je accountplannen en forecast, ontstaat een veel beter onderbouwd beeld van toekomstige omzet dan wanneer je simpelweg de omzet van vorig jaar met een groeipercentage verhoogt.
Van expliciete naar impliciete klantvragen
Binnen dienstverlening beginnen nieuwe klantrelaties vaak relatief klein. Een klant heeft een concreet probleem en zoekt iemand die dat kan oplossen: een implementatie, extra capaciteit, een IT-vraagstuk, een marketingopdracht of een adviesvraag. Wanneer die eerste opdracht goed wordt uitgevoerd en de klant de kwaliteit van de samenwerking positief ervaart, ontstaat vertrouwen en daarmee het fundament voor verdere klantontwikkeling.
Dat betekent niet dat iedere kleine klant automatisch een grote klant wordt. Resultaten uit het verleden bieden ook hier geen garantie voor de toekomst. Maar een bestaande klant heeft wel een belangrijk voordeel ten opzichte van een volledig nieuwe prospect: je kent elkaar al. De klant kent je mensen, heeft je kwaliteit ervaren en heeft jouw organisatie al toegang gegeven tot een deel van zijn bedrijfsvoering.
De volgende stap is daarom niet alleen wachten tot de klant opnieuw met een expliciete vraag komt. De echte ontwikkeling ontstaat wanneer je de organisatie goed genoeg begrijpt om ook mee te denken over vragen die de klant zelf nog niet volledig heeft geformuleerd. Je beweegt daarmee van de expliciete naar de impliciete klantvraag en van een voornamelijk uitvoerende relatie naar een meer strategische samenwerking.
Juist daar ontstaat vaak een duurzamere klantrelatie. Je bent niet langer alleen de partij die capaciteit of expertise levert wanneer daarom wordt gevraagd, maar iemand die inhoudelijk meedenkt over waar de organisatie naartoe moet.
Of je dat strategische advies vervolgens allemaal gratis moet weggeven, is overigens een andere vraag. Daar kom ik graag in een volgende blog op terug.
Vergeet je bestaande klanten niet binnen een buy-and-build
Deze manier van kijken naar klantontwikkeling wordt wat mij betreft extra relevant wanneer een dienstverlener onderdeel wordt van een grotere groep. Binnen een buy-and-build ontstaan na een overname nieuwe mogelijkheden. Er komen aanvullende expertises, proposities, mensen en klantcases beschikbaar en daarmee ontstaat al snel de verwachting dat het bedrijf toegang krijgt tot grotere of andere klanten.
Dat kan absoluut waarde creëren, maar het risico is dat hierdoor te snel de aandacht verschuift van het bestaande klantenbestand naar alle nieuwe mogelijkheden binnen de groep.
Ik heb in de praktijk gezien dat dit een kostbare beslissing kan zijn. De klanten die je bedrijf gebracht hebben waar het vandaag staat, beschikken mogelijk nog steeds over veel ontwikkelpotentieel. Misschien lukte het vóór de overname niet om een bepaalde klant verder te helpen omdat je de juiste expertise niet in huis had. Na aansluiting bij een grotere groep kan die kennis ineens wel beschikbaar zijn.
De vraag na een overname zou daarom niet alleen moeten zijn welke nieuwe klanten je dankzij de combinatie kunt bedienen. Minstens zo interessant is de vraag welke nieuwe problemen je nu kunt oplossen voor klanten die jouw organisatie al kennen en vertrouwen.
Aanbeveling 3: Maak klantontwikkeling onderdeel van het integratieplan na een overname. Leg de belangrijkste klanten van beide organisaties naast elkaar en onderzoek waar aanvullende expertise daadwerkelijk relevant kan zijn. Begin daarbij vanuit de behoefte van de klant en niet vanuit de wens om zoveel mogelijk aanvullende diensten te verkopen.
Van een klantenlijst naar een onderbouwde klantforecast
Wanneer je deze manier van werken structureel toepast, verandert uiteindelijk ook het gesprek tijdens een verkoopproces. Je geeft een koper dan niet alleen een Excelbestand met klantnamen en omzet over de afgelopen drie jaar, maar kunt uitleggen:
- welke klanten groeien;
- waar omzet verloren gaat;
- welke dienstverlening klanten afnemen;
- waar risico’s zitten;
- en welke concrete mogelijkheden je voor de komende jaren ziet.
Daarmee wordt je forecast beter verdedigbaar: de verwachte groei is niet langer vorig jaar plus een percentage, maar opgebouwd uit inzicht in je klanten en de gesprekken die je met hen voert. Dat geeft een koper comfort over toekomstige omzet. Maar misschien nog belangrijker: je hoeft geen verkoopproces te overwegen om hiermee te beginnen. Een organisatie die weet welke klanten groeien, welke stilstaan en waarom, wordt simpelweg beter bestuurbaar.
Begin daarom niet pas met het analyseren van klantontwikkeling wanneer een koper daarom vraagt. Zorg dat je het zelf al jaren doet. Want uiteindelijk koopt een koper niet alleen de omzet die je gisteren met je klanten hebt gerealiseerd. Hij wil vooral vertrouwen dat die klanten er morgen nog zijn en begrijpen waar de groei daarna vandaan kan komen.
