Bij de verkoop van een dienstverlenend bedrijf spelen medewerkers, tarieven en declarabele uren vrijwel altijd een belangrijke rol in de waardering. Zeker bij consultancybedrijven, agencies, IT-dienstverleners en andere professionele dienstverleners bestaat een groot gedeelte van de kosten uit mensen. De manier waarop je de beschikbare capaciteit van die mensen transformeert naar omzet en marge is daarmee een belangrijk onderdeel van het verdienmodel.
Veel ondernemers sturen daarom actief op billability of declarabiliteit. Een percentage van 70%, 75% of misschien zelfs 80% geeft al snel het gevoel dat de organisatie efficiënt functioneert.
Toch zegt billability op zichzelf verrassend weinig over hoe een dienstverlener er financieel voor staat. Een koper kijkt daarom vrijwel altijd verder: niet alleen naar hoeveel uren je mensen aan klanten besteden, maar vooral naar hoeveel van die uren uiteindelijk ook echt worden gefactureerd én winstgevend zijn. Juist nu AI de verhouding tussen uren, productiviteit en prijs verandert, wordt dat onderscheid belangrijker.
Wat betekent billability eigenlijk?
Billability laat zien welk deel van de beschikbare tijd van je medewerkers aan klantwerk wordt besteed.
Daar begint meteen het eerste aandachtspunt: wat is eigenlijk beschikbare tijd? Reken je met 40 uur per week, 52 weken per jaar? Of haal je vakantiedagen, feestdagen en ziekteverzuim er eerst af? En hoe ga je om met opleidingen, interne overleggen of business development?
Hetzelfde geldt voor de teller. Werkt iemand zes uur aan een klantproject, dan betekent dat nog niet dat die zes uur ook gefactureerd worden. Bij vaste prijzen, retainers of sprintbudgetten gaat er vaak meer tijd in een project dan je met de klant hebt afgesproken.
Twee bedrijven kunnen dus allebei 75% billability rapporteren en onder de streep totaal anders presteren. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar bij een bedrijfsverkoop moet je wél kunnen uitleggen hoe jouw percentage tot stand komt en wat het betekent voor omzet en marge.
Aanbeveling 1: Leg je definities vast en bouw er een cockpit omheen. Zet op één A4 hoe je beschikbare capaciteit en declarabele uren berekent, en zorg dat finance en operations exact dezelfde definitie gebruiken.
Waarom een koper niet alleen naar billability kijkt
Een koper wil vooral weten wat een onderneming in de toekomst kan verdienen. Historische omzet en EBITDA zijn belangrijk, maar een bedrijf wordt gekocht op de verwachting dat er ook ná de overname omzet en cashflow binnenkomen.
Bij een dienstverlener betekent dit dat een koper onder andere wil begrijpen:
- Hoeveel capaciteit is er echt beschikbaar?
- Welk deel daarvan gaat naar klantwerk?
- Tegen welk tarief wordt die tijd verkocht?
- Hoeveel werk valt binnen de afspraken en hoeveel wordt nooit gefactureerd?
- Welke marge blijft onderaan de streep over?
Daarmee ontstaat een keten:
Beschikbare capaciteit → klantwerk → afgesproken prijs → facturatie → marge
Billability vertelt alleen iets over het begin van die keten. Voor een koper is juist interessant wat er verderop gebeurt.
Het verschil tussen geschreven uren en gerealiseerde omzet
Neem een dienstverlener met een gemiddeld uurtarief van €117. Schrijven de consultants samen 10.000 declarabele uren, dan is dat op papier €1,17 miljoen omzet. Wordt er uiteindelijk €0,98 miljoen gefactureerd, dan verdient het bedrijf in werkelijkheid geen €117 per gewerkt uur, maar €98.
Dat verschil van €19 per uur kan allerlei oorzaken hebben:
- Projecten kostten meer tijd dan vooraf geraamd.
- Een vaste prijs is jarenlang niet aangepast.
- Extra werk is uit coulance niet gefactureerd.
- Medewerkers werken structureel buiten de afgesproken scope.
Geen van deze situaties is op zichzelf een probleem; bewust investeren in een belangrijke klant kan juist heel verstandig zijn. Zorg dan wel dat je klant het ook ziet. Zet die uren gewoon op de factuur en breng ze met een korting van 100% in rekening, met een korte toelichting. Je klant weet dan precies hoeveel inzet hij krijgt, en jij houdt in je eigen administratie zichtbaar wat het je kost.
Het wordt pas lastig als niemand kan uitleggen waarom het verschil ontstaat, hoe groot het is en of het eenmalig of structureel is. Dan weet je namelijk zelf ook niet wat een klant, project of dienst écht oplevert.
Scope creep is uiteindelijk ook een M&A-vraagstuk
Bij veel dienstverleners ontstaat margeverlies niet doordat medewerkers onvoldoende productief zijn, maar doordat gedurende projecten steeds iets meer wordt geleverd dan commercieel is afgesproken.
Een extra analyse. Nog één aanpassing. Een overleg dat niet in de calculatie zat. Een project dat langer doorloopt. Of een retainer waarvan de werkzaamheden in drie jaar tijd aanzienlijk zijn uitgebreid terwijl de maandelijkse vergoeding nauwelijks veranderde.
Elke beslissing lijkt klein. Opgeteld kosten ze serieus marge.
Tijdens een verkoopproces komt dit vroeg of laat naar voren. Bijvoorbeeld wanneer een koper de omzet per medewerker vergelijkt, projectmarges analyseert of probeert te begrijpen waarom de EBITDA-marge achterblijft bij vergelijkbare bedrijven.
Een hoge billability biedt dan weinig comfort wanneer de daadwerkelijk gerealiseerde omzet per gewerkt uur structureel lager blijkt te liggen.
Aanbeveling 2: Reken je feitelijk gerealiseerde tarief uit. Deel de gefactureerde omzet door het aantal geschreven klanturen per klant en per dienst. Zie je een structureel gat met je tariefkaart, dan weet je precies waar je marge weglekt.
AI verandert de economische logica van dienstverlening
Daar komt een nieuwe ontwikkeling bij: AI. Veel werk in consultancy, IT, marketing en accountancy gaat met AI simpelweg sneller, denk aan analyses, documentatie, onderzoek, programmeren en content. Dat betekent niet automatisch dat tarieven dalen, maar wel dat de relatie tussen tijd en waarde verandert.
Wanneer een opdracht die vroeger twintig uur kostte straks in tien uur kan worden uitgevoerd, ontstaat een interessante vraag. Factureer je vervolgens tien uur minder? Houd je dezelfde projectprijs? Of ontstaat ruimte om met dezelfde mensen aanzienlijk meer opdrachten uit te voeren? Daarnaast zien we steeds meer dienstverlenende bedrijven kiezen voor een verdienmodel gericht op (toegevoegde) waarde, in plaats van platte uren.
Voor een koper is vooral interessant of het management hierover heeft nagedacht.
Een organisatie die uitsluitend stuurt op zoveel mogelijk declarabele uren kan in een wereld waarin werkzaamheden steeds efficiënter worden zelfs de verkeerde prikkel creëren.
En AI levert niet alleen tijdwinst op, het kost ook geld. Licenties, tokens en rekenkracht lopen mee met het gebruik, terwijl je tarief of projectprijs vaststaat. Verwerk je die kosten niet in je prijsstelling, dan verdwijnt een deel van de tijdwinst gewoon weer aan de kostenkant. De vraag die daarbij hoort: is fair use in deze fase nog voldoende, of moet je het verbruik per opdracht zichtbaar maken en doorbelasten?
Daarom verwachten wij dat kopers steeds scherper naar andere cijfers gaan kijken:
- omzet en brutomarge per FTE;
- het tarief dat je feitelijk realiseert per gewerkt uur;
- de marge per project;
- wat AI-licenties en -verbruik per medewerker of opdracht kosten;
- de verhouding tussen terugkerende omzet en projectomzet;
- en of je kunt groeien zonder dat de personeelskosten één-op-één meegroeien.
Aanbeveling 3: Maak je AI-keuze nu expliciet. Bepaal welk deel van de tijdwinst je teruggeeft aan de klant en welk deel je omzet in extra opdrachten of hogere marge en leg die keuze vast in je tarief- en projectafspraken. Een koper waardeert een doordachte keuze hoger dan een hoge billability.
Betrouwbare KPI’s geven een koper comfort
In een verkoopproces hoeft niet ieder cijfer aan marktconforme richtlijnen te voldoen. Het moet vooral uitlegbaar zijn. Een koper krijgt meer vertrouwen wanneer een onderneming bijvoorbeeld over meerdere jaren kan laten zien:
- hoe de beschikbare capaciteit wordt berekend;
- hoe billability zich ontwikkelt;
- wat het gemiddelde verkooptarief is;
- welk tarief (effective rate) daadwerkelijk wordt gerealiseerd;
- welke marges per klant, project of dienstverlening worden behaald;
- hoeveel capaciteit naar sales en interne activiteiten gaat;
- en hoe deze KPI’s aansluiten op de financiële administratie.
De definities zijn daarbij minstens zo belangrijk als de uitkomsten.
Wanneer finance een andere definitie van declarabiliteit gebruikt dan operations, of wanneer managementrapportages niet aansluiten op de omzet in de jaarrekening, roept dat tijdens due diligence vrijwel automatisch aanvullende vragen op.
Consistente stuurinformatie geeft juist comfort: het laat zien dat het management weet aan welke knoppen het kan draaien.
Overweeg je jouw consultancybedrijf, IT-dienstverlener of agency binnen enkele jaren te verkopen? Kijk dan niet alleen naar hoeveel uren je team schrijft, maar vooral naar wat er onderaan de streep met die uren gebeurt.
Want een koper koopt geen billabilitypercentage. Een koper koopt vertrouwen in toekomstige resultaten.
